Le métier, point de départ pour réussir une fusion entre deux équipes
LE CERCLE. Un déficit de conduite du changement est l’argument souvent évoqué pour expliquer l’échec d'une fusion. Pourtant, la plupart des dirigeants expliquent qu'il s'agit du facteur clé pour que de telles opérations réussissent. Comment expliquer ce paradoxe ? S’agit-il d’un malentendu sur ce qu’est la conduite du changement ? Est-ce une question de moyens mis en œuvre ? Premières pistes de réflexion. Tous ses articles
Deux entreprises, départements, ou équipes de travail fusionnent. L’objectif du rapprochement était d’être plus performant, mais c’est l’inverse qui se produit. L’organisation se révèle moins performante. Les deux entités avaient des « codes de bonne conduite » différents, leurs propres rites et ne donnaient pas le même sens à des mots identiques. Les relations entre les personnes désormais réunies sont en conséquence truffées d’incompréhensions et de malentendus. Les bons réflexes et « astuces » d’antan sont maintenant contre productifs. La prise de décision en est ralentie, les délais de réalisation s’allongent, les coûts augmentent.
Dans un tel contexte, deux types d’action sont couramment engagés par les dirigeants de la nouvelle structure, pour que les bénéfices attendus par la fusion atteignent les résultats espérés.
Le premier consiste à mettre plat les processus de travail pour en définir de nouveaux, homogènes et adaptés à la nouvelle structure. Cette option est presque un réflexe, tant elle semble rationnelle et logique. De surcroît, elle rassure le management car l’entreprise va écrire sur le papier ce que doivent être les nouvelles manières de faire. Malheureusement, tous les « contributeurs » et autres « correspondants processus » à qui il a été demandé de s’engager dans de telles démarches savent à quel point elles sont longues, épuisantes, démotivantes même. Et c’est encore pire lorsqu’en qu’en parallèle est déployé un nouveau progiciel censé lui aussi «