Swot Implications Ikéa

l’entreprise est capable de créer davantage de valeur économique que ses concurrents dans une activité donnée elle détient un avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel doit être durable, d’où une vision dynamique sur le long terme 3) Les implications de la stratégie Périmètre d’activité : gamme de produit et zone de chalandise, mais aussi ce que l’entreprise réalise en interne et ce qu’elle confie à d’autres entreprises (sous-traitance/contrats commerciaux). Long terme : impact sur plusieurs

permet la constitution d’ensemble de produits spécialisés ou complémentaires. Ex : rayon de la literie chez IKEA Lits + Matelas + Oreillers etc. * Contacter : activité qui facilite l’accès aux clients. Ex : chewing-gum devant les caisses pour faciliter l’accès. * Informer : activité qui permet d’apporter la connaissance au client. Outils de communication et promotion. Ex : IKEA a changé ses horaires + organisation de deux soirées nocturnes au lieu de une. * Promouvoir : développer

STRATEGIE D’ENTREPRISE Introduction Pourquoi s’intéresser au diagnostic stratégique ? Ex : grippe A = stratégie de volume = croissance de part de marché La matrice SWOT = matrice de base en stratégie |FORCES |FAIBLESSES |OPPORTUNITES |MENACES | | | | | | |-Panique

macroéconomique (PESTEL) ..................................13 4. Les acteurs du marché (SWOT)..................................................................................16 a. Analyse de la concurrence ..............................................................................16 b. Analyse Swot ..............................................................................................

décisions stratégiques. Du point de vu des modèles et des structures, on considère que c’est l’après-2nde GM, et surtout les années ’60 que l’on retrouve les 1ers travaux de stratégie économique (notamment à la Harvard Business School). Ex : l’analyse « Swot », cadre d’analyse simple mais qui fonctionne toujours et qui fut le 1er modèle d’analyse stratégique. Les années ’60 jusqu’à ’70, on parlait surtout de questions de « planification » des activités dans les organisations. Dès fin ’70 et surtout ’80

* Dans les années 50, les prévisions s’allongent de 2 à 10 ans * Dans les années 60, les analystes commencent à prendre en compte les aptitudes des dirigeants, leurs idéologies, leurs valeurs… (modèle LCAG) Le modèle LCAG : (ancêtre du SWOT) * La planification stratégique  * Début des années 70, sous l’impulsion d’Ansoff, on invente de nouveaux outils (matrices, courbes d’experiences) * Modèle Ansoff entonnoir : * Formulation d’objectifs | * Identification

recherche de l’excellence = une passion pour quelque chose et souvent on dit que l’entrepreneur doit avoir une passion contagieuse. C’est important pour un projet car c’est ce qui va permettre de faire face aux difficultés, à l’incertitude. * implication personnelle = là encore de manière sélective, ils vont s’impliquer dans leur passion. * désir d’apprendre et de se surpasser = dans leur secteur de prédilection : ils ne vont pas hésiter à aller au fond des choses. * réaction positive à l’échec

the 1 Assistant Professor, Deptt. of Business Administration, Assam University, SIlchar -788011. E-mail: nigam_biswas@yahoo.c.in Electronic copy available at: http://ssrn.com/abstract=1656201 environment with growing awareness about the implications of global warming, non-biodegradable solid waste, harmful impact of pollutants etc. Both marketers and consumers are becoming increasingly sensitive to the need for switch in to green products and services. While the shift to "green" may appear

niche »: C’est une alternative de positionnement pour résister à la concurrence C’est un créneau de segment où la marque est seul (maitrise d’une forte VA technologique ou de service) * 10. Les analyses du marché et de la concurrence: A – analyse SWOT: Outil d’audit de l’entreprise et de son environnement concurrentiel 1 ère étape de la photographie précise de l’entreprise Peut etre couplée avec d’autres analyses d’audit B – « 5 forces de Porter »: Outil d’analyse de la concurrence concentré sur

savoir où l’on va. Qui sommes-nous ? | État actuel | Que faisons-nous ? | | = MISSION | | | | Où allons-nous ? | État désiré | = STRATEGIE / VISION | | Pour se faire, nous avons besoin d’une analyse interne et externe. L’analyse SWOT. L’analyse interne va dégager les avantages concurrentiels AC de l’entreprise. L’analyse externe va dégager les facteurs clé de succès FCS * Externe Interne PESTEL * 5 forces PORTER * VRIS * Chaîne de valeur La Mission de