Chapitre 8: management, le diagnostic externe

2333 mots 10 pages

Chapitre 8

Le diagnostic stratégique externe

Positionnement du chapitre dans le programme

|Thème |Sens et portée de l’étude – Compétences |
| |Étape préalable indispensable à toute décision, le diagnostic de l’entreprise |
|2. Élaborer une stratégie |ou de ses domaines d’activité stratégique (DAS) conditionne les différents |
|2.2. Établir un diagnostic stratégique |choix stratégiques. |
|– L’analyse de l’environnement |L’analyse de l’environnement global et des forces concurrentielles permet de |
|– La connaissance du marché |dégager les menaces et les opportunités. Les outils d’analyse et de |
| |connaissance du marché (études de marché, du comportement du consommateur) |
| |éclairent et fondent les choix stratégiques. |
| |Pour réaliser ce diagnostic stratégique, l’entreprise dispose de différents |
| |outils d’analyse qui sont utilisés tant au niveau de chaque domaine d’activité |
| |qu’au niveau global, selon une double perspective interne et externe. |
| |Compétences : |
| |– Étudier l’environnement global et les forces concurren-tielles de |
|

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I. Analyse externe : A. Analyse de l’environnement et du marché du disque en France en 2007 1. Tendance du macro environnement : Le marché européen tout comme le marché français du disque connaît depuis peu une crise sans précédent. En effet on constate depuis quelques années un engouement plus poussé pour les téléchargements de musique via des procédés peer to peer illégaux de la part de utilisateurs.….

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Diagnostic externe : En plus d’analyser l’environnement interne de l’entreprise mandatrice, il faut aussi définir les opportunités et les menaces que constitue l’environnement externe de l’entreprise ainsi que ses atouts par rapport au marché grec. |Donnés |Opportunités |Menaces |Conclusion | |Offre |-En 2009 la Grèce était le 2éme client mondial | |-La demande accrue de viande | | |de la France en viande bovine (fraîche et | |venant de la Grèce peut exprimer | | |congelée), avec 68.584 tonnes. | |une faible présence de producteurs| | | | |locaux. | | | | | | | | | |- La production locale | | |-….

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Le début de diagnostic häagen-dazs
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Diagnostic stratégique : Häagen-Dazs Le diagnostic stratégique a pour objectif de préparer les décisions stratégiques et dresser pour cela un état des lieux de la situation de l’entreprise. Il existe des outils de diagnostic stratégique et les managers construisent leur démarche en combinant différents outils. Il évalue la situation de l’entreprise dans son environnement à un moment donné Le diagnostic de l’entreprise que je vais vous présenter est une entreprise de fabrication de glace : Häagen-Dazs.….

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Cas solifruit management
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Pôle environnements | | Politique | Programme des pouvoirs publics en France et en Europe pour promouvoir la promotion de fruit frais et jus de fruit. | Economique | La consommation des jus de fruits ne cesse d'augmenter : 24,6 litres/an en France, 37 litres/an en Allemagne. Le marché est très large, il couvre toutes les tranches d'âge de la population.….

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etude de cas kindy
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Q1. En quoi consiste le diagnostic stratégique Diagnostic externe : Analyse des opportunités et des menaces liées à l’environnement de l’entreprise ; Diagnostic interne : Analyse des forces et faiblesses de l’entreprise. Outil d’aide à la décision qui permet aux dirigeants de mettre en place une stratégie d’entreprise cohérente avec l’environnement et l’entité. A/ Stratégie globale et stratégie de domaine Q2. Distinguez stratégie globale et stratégie de domaine.….

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Document
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En vous inspirant du modèle PESTEL, analysez l’environnement global de l’entreprise Rocheclaire. 2) Analysez l’intensité des forces concurrentielles, au sens de PORTER, s’exerçant sur l’entreprise Rocheclaire. 3) Quelles sont les stratégies de domaine mises en œuvre par l’entreprise et quels sont les avantages attendus pour chacune d’elles ?….

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Etude documentaire conciergerie
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le marché sur le plan du macro-environnement puis sur le plan du microenvironnement. De ces études vont se dégager des opportunités et des menaces. Donc dans un second temps, à la suite de l’analyse du marché, nous allons vérifier l’opportunité de ce marché. S’il s’avère opportun, nous allons pouvoir réaliser un marketing mix et des recommandations.….

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Serial killer
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Chapitre I – Les multiples aspects de l’entreprise | (L’entreprise = organisation structurée) I. L’entreprise est un système ouvert (tourné vers son environnement) A. Analyse systémique : objectifs Amont : * Matières premières → intrant * Facteur travail, capital → en cours → produits finis → extrants Combinaison productive * L’entreprise est ouverte sur son environnement (environnement interne = structure, bâtiment, personnel, manager, dirigeants). * L’environnement (parties prenantes) : * Interne : fiscalité (forces internes)….

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Fiches de révisions Mangement
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THEME 2 ELABORER UNE STRATEGIE ETABLIR UN DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : l’analyse de l’environnement de l’entreprise Le diagnostic par domaine stratégique LES 5 FORCES CONCURRENTIELLES DE MICHAEL E PORTER Diagnostic par domaine stratégique qui permet à l’entreprise de mettre en évidence son avantage concurrentiel dans un secteur d’activité donné, à partir de la prise en compte des structures sectorielles du marché considéré. LA CHAINE DE VALEUR DE MICHAEL E PORTER….

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Devoir De Management
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2) diagnostic stratégique interne : analyse des menaces et des opportunités de l’environnement d’une entreprise. Cette analyse concerne l’environnement global de l’entreprise, son environnement concurrentiel et son marché. Méthode PESTEL : Opportunités Menaces et contraintes P=composante politique ALSTOM a remporté les appels d’offres avec son TGV duplex au Maroc et en Argentine. E =composante économique une part de marché pour les trains à grande vitesse de 46% 70% des trains à grande vitesse qui circulent dans le monde sont fabriqués par Alstom Depuis 1981….

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HP'ON
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A partir de ses étude on va pouvoir regarder ce qui se passe dans l’entreprise pour essayer de répondre aux défit lancer par les découvertes de l’analyse. SECTION 3 Le diagnostic interne PARA 1 Le diagnostic des ressources PENROSE -> ressource Intangibles et tangibles Resource tangible : Matérielles Financières Humaines Ressource intangibles : Savoir-faire (du personnel, Managérial…)….

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Numéro deux mondial du pneu derrière le japonais Bridgestone, Michelin occupe des positions de premier plan sur tous les marchés des pneumatiques. Le groupe est également présent dans la distribution (Euromaster) et dans l’édition de cartes routières, guides touristiques et gastronomiques. Michelin emploie 125 000 salariés sur les cinq continents et réalise 49% de ses ventes en Europe, 36% en Amérique du Nord et 15% dans le reste du monde. Le cas propose une analyse de la stratégie de MICHELIN en s’appuyant sur quelques outils simples de l’analyse stratégique développés dans un enseignement de stratégie d’entreprise en IUT: le diagnostic SWOT, les forces de Porter, un schéma général de la stratégie…….

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Chapitre 10 Les stratégies globales Positionnement du chapitre dans le programme |Thème |Sens et portée de l’étude – Compétences | | |Les résultats du diagnostic, après l’étude des différentes alternatives | |2. Élaborer une stratégie |possibles, tant au niveau global qu’au niveau de chaque domaine d’activité, | |2.3. Effectuer des choix stratégiques |conduisent à la définition d’orientations stratégiques. Cette étude doit être | |– Les options stratégiques (stratégies globales / |adaptée aux spécificités et au contexte de chaque entreprise.….

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Les outils utilisés dans cette analyse de marché sont: une analyse basée sur le “modèle SWOT” et une analyse de l’intensité concurentielle par utilisation des “5 forces de Porter”. La première étape nous permettra d’identifier l’état de notre marché. La seconde a pour but est d’identifier les différentes menaces concurentielles de nos deux acteurs pour aboutir à un état des lieux de ceux-ci sur le marché d’intérêt. Des exemples d’actions et/ou de stratégies seront ensuite présentés dans la conclusion et nous mettrons ainsi en évidence l’intérêt d’utiliser de tels outils dans le cadre de la démarche marketing. III.a.….

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CHAP 5 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE Avant de prendre des décisions stratégiques, l’organisation doit effectuer un diagnostic stratégique qui repose sur 2 approches : interne et externe. Cela fait partie de la première étape du processus stratégique (voir chap 4). I. LE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic interne permet de recenser les forces et les faiblesses de l’organisation. Il repose sur l’analyse des ressources et compétences de l’entreprise.….

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